Podemos distinguir cinco fases por las que han pasado las empresas teniendo en cuenta cómo han dirigido a las personas que integran sus plantillas.
– Fase 1. La persona como un número: altas, bajas, y relaciones laborales:
- Las prácticas relacionadas con las personas que se centran en esta fase están muy centradas en la contratación del personal (procedimientos de altas y bajas), y en las relaciones laborales y sindicales (en su caso).
- Son modelos muy sencillos de organización donde el personal no importa mucho, siendo el objetivo fundamental el financiero, bien a través de la producción o de las ventas, pero nunca de las personas.
- Los estilos de dirección asumidos en esta fase suelen ser o bien autoritarios o bien de estilo familiar, teniendo claro que lo que importa son los resultados.
- Podemos pensar que esto se puede dar sólo en empresas familiares o en pequeñas empresas pero también lo podemos encontrar en empresas grandes con mentalidades clásicas. En todo caso, en este tipo de empresas las personas son como cualquier otro tipo de recurso para la organización, siendo, por tanto, la inversión en personas nula o muy baja.
– Fase 2. Las personas se desarrollan y son personas: seleccionar y formar.
- En esta fase se encuentran aquellas empresas que han superado la Fase 1, y contemplan al personal como personal especializado que debe estar activo y creciendo fundamentalmente a través de la formación.
- De hecho, en sus planes de cómo relacionarse con las personas trabajadoras surge la formación como algo distintivo.
- Los departamentos de RRHH pasan de ser algo meramente administrativo a contemplar dos prácticas básicas: la selección y la formación.
- Por tanto, aparece en muchas empresas la figura de un responsable capaz de aunar todos los esfuerzos por 49 mejorar a los empleados y conseguir especializarlos más en sus funciones. De la mano de la formación viene la selección, pues se descubre la importancia de conseguir personal ya formado para tener que hacer menos inversión; es decir, si el personal se selecciona adecuadamente la inversión en formación es menor.
- En esta fase, el estilo de dirección sigue siendo autoritario o familiar pero ya se empieza a ver los primeros signos de liderazgo participativo en la organización.
- De hecho, la preocupación por quién entra en la empresa o de cómo se le forma ya supone un pensamiento diferencial desde las estrategias de talento.
- Hay una relativa inversión en el personal, aunque aún muy baja, pero al menos existe ya una preocupación por profesionalizar los estadios más básicos de la Dirección de personas.
– Fase 3. Las prácticas de alto rendimiento: muchas prácticas para maximizar el rendimiento. En esta tercera fase la empresa ha superado las etapas anteriores.
- Más allá de la selección y formación, la empresa es consciente de la importancia de comenzar a hacer una gestión de la retribución algo más compleja, con sistemas de compensación total donde se incluye no solo la dineraria sino también la no dineraria.
- En esta dimensión no dineraria estarían todos los beneficios indirectos, como seguro médico, medidas de conciliación, horarios, etc.
- La empresa es consciente que necesita evaluar al personal para alinear los objetivos individuales con los organizativos, y para ello efectúa mediciones anuales para tener una valoración individual que vincular a la retribución variable.
- Las empresas que se encuentran en esa fase se preocupan más de la productividad, pero también son conscientes que la empresa está formada por personas y que cuidando a las personas se obtienen mejores resultados.
- Al mismo tiempo existe una mayor conciencia del concepto “equipo” y de la necesidad de hacer acciones formativas tipo outdoor training, de tal forma que se puedan realizar formaciones en espacios ajenos a la empresa.
- Y aunque ni la empresa ni los empleados son conscientes del todo de los beneficios de tales prácticas, se intenta dar unos primeros pasos en la construcción del sentimiento de pertenencia y orgullo para conseguir el compromiso de los empleados.
- En esta fase, los Departamentos de personas son ya más grandes en personal y presupuesto, al contemplarse la necesidad de poner en marcha todos los planes del departamento. Por ello, puede haber áreas especializadas dentro del departamento, por ejemplo, en formación, desarrollo o selección, entre otras.
- Y esto dota al departamento de más poder en la organización, lo que supone una garantía de la estabilidad de la aplicación de prácticas en la dirección de personas.
- La dirección en esta fase está mucho más profesionalizada, pues los mandos intermedios y directivos son conscientes de la importancia del liderazgo en la empresa.
- Por ello, reciben formación al respecto y buscan ser “buenos jefes”, aunque lo normal es que haya una distribución desigual en la empresa entre el liderazgo desarrollador y el liderazgo más tóxico.
- Por tanto, en este tipo de empresas sigue habiendo abandono voluntario del personal en la organización pero con un ratio menor que en las fases anteriores. Ya se empiezan a utilizar términos como “gestión del talento” y “alto potencial en la organización”, aunque su cultura aún no está preparada para este cambio, que es típico de las organizaciones en la última fase. De hecho, se suelen ver muchas incongruencias entre lo que se pretende y lo que realmente se está dispuesto a hacer, siendo claramente un diferencial en mentalidad el principal impedimento. En esta fase la inversión en dirección de personas es media.
– Fase 4. La estrategia en la dirección de personas: uniendo prácticas de modo coherente y sinérgico.
- La estrategia de la empresa lanza una necesaria relación con la Dirección de personas basada en el talento, para movilizar sólo aquellas prácticas que se alinean con los objetivos concretos que se buscan.
- Se busca la sinergia entre prácticas capaces de provocar mayores resultados para la organización.
- En esta fase la Dirección del Área de personas suele pertenecer al Comité de Dirección, un paso ya importante para la empresa que simboliza la realidad de un departamento que gana poder y fuerza en la empresa, pasando de ser un mero departamento que sirve a otros, a considerarse un departamento estratégico capaz de movilizar otros departamentos o ser el catalizador del cambio organizativo.
- En esta fase se encuentran muchas empresas que ya tienen incorporado el concepto de gestión de talento en la organización pero no necesariamente han dado el salto, pues aunque pueden tener programas de altos potenciales, aún suelen encontrarse incoherencia en los valores de los/as directivos/as y la dirección principal, generando situaciones de pérdida de talento e inequidad (desigualdad) organizativa.
- El liderazgo es participativo (se caracteriza por el fomento de la participación activa del grupo por parte del líder), aunque se pueden seguir viendo casos en los que se valora más el poder en la organización que el talento. En estas organizaciones la profesionalización es la base del rendimiento, y, por tanto, el poder jerárquico sigue siendo importante.
- Afortunadamente, ya se ven 63 casos de líderes con mucha mayor dosis de humildad. Sin embargo, las promociones y el desarrollo de carrera sigue siendo una mezcla entre poder y talento que genera situaciones difíciles de gestionar.
- En esta fase, la inversión en dirección de personas es media, o medio-alta.
– Fase 5. La dirección de personas basada en el talento: la gestión del talento y la dirección de personas, donde el talento importa de verdad.
- ¿Quién no quiere entrar en una organización donde el talento importa de verdad? En las anteriores fases nos encontramos con muchos modelos falsos de meritocracia que camuflan en realidad autoritarismos y relaciones de poder o de consanguinidad.
- Sin embargo, llegar a esta fase 5 supone haber superado muchas barreras, o haber nacido como start-up con estos valores. También supone poseer valores más actuales, que se relacionan con el valor que cada persona aporta, sin prejuicios ni sesgos, donde no importa ni la edad ni el género ni el país de origen, sólo el talento que se es capaz de aportar.
- Muchas empresas pretenden estar en esa fase, pero son muy pocas las que lo están. Para algunas empresas esta fase es su objetivo a largo plazo, un ideal, para otras una máscara de su irrealidad, y para muchas algo ajeno y distante.
- Las empresas que pertenecen a esta fase tienen los que se denomina employer branding o marca del empleador.
- El talento es la clave en estas empresas, que son conscientes de que para gestionar hay que romper muchos moldes tradicionales.
- Por tanto, temas clave que son problemáticos para algunas empresas como los horarios, la presencialidad, la supervisión, la falta de conciliación personal o la sobrecarga laboral, etc., son superados con toda tranquilidad porque el concepto es radicalmente diferente. La empresa que se encuentra en esta última fase se preocupa de sacar lo mejor del empleado, sabiendo que su aportación resulta clave para la organización, y, por tanto, genera entornos de crecimiento y desarrollo continuos.
- Esta relación de sintonía con el trabajo y con la empresa genera empleados felices y productivos. No es que el empleado se sienta orgulloso de la empresa, es que se siente empresa, y tiene una alta vinculación con los proyectos. En esta fase la inversión en personas es medio-alta.
EL NUEVO PAPEL DE RRHH
1.- Motivar plantillas tocadas: ilusión.
2.- RRHH: de coste a inversión.
3.- Comunicar, comunicar, comunicar.
4.- Gestión ética: predicar con el ejemplo.
5.- Hacer partícipes a los/as trabajadores de las decisiones.
6.- Las personas han de tener un horizonte.
7.- Diseñar metas y objetivos alcanzables.
8.- Satisfacer las necesidades de las personas trabajadoras.
9.- Premiar resultados.
